WAS LERNEN WIR DARAUS, DANIELA WEBER-REY?

Daniela Weber-Rey, LL.M. ist Aufsichtsrätin, Rechtsanwältin und eine profunde Stimme im Zusammenspiel von Recht, Governance und Transformation. 

Sie war jahrzehntelang Partnerin in einer internationalen Wirtschaftskanzlei, später Chief Governance Officer bei der Deutschen Bank und 10 Jahre Mitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex.  

Heute engagiert sie sich als Aufsichtsrätin führender Unternehmen (u.a. Fnac Darty) und Institutionen wie dem European Corporate Governance Institute (ECGI). Ihr Fokus liegt an der Schnittstelle von Nachhaltigkeit, Regulierung und Künstlicher Intelligenz. In unserem Aufsichtsräte-Roundtable begleitet sie right° als Expertin bei der Frage: Wie Aufsichtsräte in der Klimatransition strategische Mitverantwortung übernehmen, ohne sich in Komplexität zu verlieren. 

Frau Weber-Rey, der whatif? Report zeigt: Die Innovationslücke schließt sich, aber zu langsam. Woran liegt das? 

Die Innovationslücke schließt sich zu langsam, weil Unternehmen zwischen zwei Welten stehen: Die regulatorischen Anforderungen sind durch die CSRD und die CSDDD stark gestiegen während die Governance-Strukturen noch nicht Schritt halten. Aus meiner Sicht liegt es an vier Punkten:

Erstens fehlt in vielen Unternehmen eine klare Verantwortungszuordnung für Klimathemen. Wer trägt Verantwortung für die Steuerung der Entkopplung von Emissionen und Wertschöpfung? CFO, CTO oder CEO? Ohne eindeutige Governance bleibt Innovation fragmentiert.

Zweitens werden Klimaziele häufig als Compliance-Aufgabe behandelt, nicht als strategischer Imperativ. Solange die bereits erwähnte Entkopplung nicht im Kern von Geschäftsstrategie, Finanzplanung und Vergütungssystemen verankert ist, bleiben InnovationenInsellösungen.

Drittens agieren viele Unternehmen zu reaktiv. Sie warten auf regulatorischen Druck, statt sich die Klimatransformation als Wettbewerbsvorteil zu erschließen. Das kostet wertvolle Zeit.

Und schließlich: Die fehlende KI-Kompetenz auf Organebene wird massiv unterschätzt. Die Steuerung der Entkopplung von Emissionen und Wertschöpfung im richtigen Tempo erfordert komplexe Datenanalysen, Szenarien und Echtzeitentscheidungen. Das ist ohne KI nicht leistbar. Wird KI aber an Fachebenen delegiert, fehlt Vorständen und Aufsichtsräten das Verständnis, um Risiken und Chancen zu steuern. Klimatransition ohne KI ist wie ein Rennen mit angezogener Handbremse – KI ohne Kompetenz auf Organebene dagegen ein Risiko fürStrategie, Compliance und Haftung. 

Was bedeutet diese neue Transparenz für Aufsichtsräte und Vorstände? 

Die CSRD mit den ESRS E1 markieren einen echten Paradigmenwechsel. Es geht nicht mehr um Berichtspflichten, sondern um Haftung, Verantwortung und strategische Steuerung.  

Für Vorstände bedeutet das: Klimarisiken sind Geschäftsrisiken. Physische und Transitionsrisiken gehören in die Risikofrüherkennung, das ist eigentlich längst Pflicht. Transparenz schafft Verbindlichkeit: Wer Ziele veröffentlicht, muss Fortschritte belegen. Diskrepanzen zwischen Anspruch und Realität werden sichtbar und haftungsrelevant. Und: Die doppelte Wesentlichkeit zwingt zum Perspektivwechsel. Es geht nicht nur darum, wie der Klimawandel das Geschäft beeinflusst, sondern auch, wie das Geschäft den Planeten beeinflusst. Profit, People und Planet müssen gemeinsam gedacht werden. 

Für Aufsichtsräte gilt: Sie tragen die Überwachungsverantwortung auch für Klimathemen. Das verlangt Sachverstand im Gremium, idealerweise durch spezialisierte Ausschüsse. Sie müssen Klimastrategien kritisch hinterfragen können: Sind die Ziele wissenschaftsbasiert, realistisch finanziert und in die Vergütungssysteme integriert? Und sie müssen sich weiterbilden. Der Deutsche Corporate Governance Kodex fordert das ausdrücklich, weil Nachhaltigkeit kein Randthema mehr ist. Die Botschaft ist klar: Abwarten ist keine Strategie, dennTransparenz macht Unternehmen angreifbar – aber eben nur, wenn sie nicht handeln.  

Der Report zeigt: Ein Ziel zu haben heißt nicht, es auch zu erreichen. Wie lässt sich diese Lücke schließen?  

Das ist die entscheidende Frage und hier trennt sich Ambition von Umsetzung. Die Lücke zwischen Ziel und Realität bleibt, solange drei Dinge fehlen: 

Erstens: Verbindlichkeit durch Governance. Ziele ohne Verantwortung sind wertlos. Sie brauchen klare Zuständigkeiten auf Vorstandsebene, messbare Zwischenziele und eine Integration in die Unternehmensstrategie. ESRS E1 fordert das ausdrücklich: Übergangsplänemüssen erklären, wie Ziele erreicht werden, nicht nur, dass sie existieren. 

Zweitens: Ressourcen und Finanzierung. Klimatransformation kostet Geld. Wenn Übergangspläne nicht in der Finanzplanung verankert sind, bleiben sie Absichtserklärungen. Aufsichtsräte müssen sicherstellen, dass Investitionen und CapEx-Entscheidungen mit denKlimazielen übereinstimmen. Das ist kein Regulierungsthema, sondern solide Unternehmensführung. 

Drittens: Konsequenzen bei Nichterreichung. Ohne Anreize und klare Reaktionen bleibt jedes Ziel folgenlos. Klimaziele gehören in die variable Vergütung. Das Aktiengesetz verlangt längst eine Ausrichtung auf nachhaltige Entwicklung, die jetzt ernsthaft umgesetzt werden muss. Ich rate daher immer, Klimaziele wie Finanzziele zu behandeln. Mit quartalsweiser Überprüfung, transparenter Berichterstattung und klarer Reaktion auf Abweichungen. Nur so wird aus Ambition Verantwortung und aus Verantwortung Wirkung. 

Was lernen wir aus dem whatif? Report 2025? 

Der whatif? Report 2025 zeigt zwei zentrale Entwicklungen, aus denen ich zwei Schlüsse ableite. 

Die Daten machen erstmal sichtbar, dass zwischen Ziel und Realität eine Lücke besteht. Viele Unternehmen haben ambitionierte Ziele, erreichen sie aber (noch) nicht. Der Vergleich von Target XDC und Track Record zeigt: Ambition ist vorhanden, Umsetzung bleibt dieHerausforderung. Diese Diskrepanz ist nicht nur ein Glaubwürdigkeitsthema, sondern sie wird zunehmend haftungsrelevant, weil Transparenzpflichten Fortschritt in der Entkopplung von Emissionen und Wertschöpfung messbar machen. 

Mit der verbesserten Datenlage unter der CSRD lernen wir: Offenlegung verändert Verhalten. Wo Fortschritt vergleichbar wird, steigt der Druck zur Umsetzung und damit die Steuerungsfähigkeit. Transparenz ist kein Risiko, sondern ein Hebel für Glaubwürdigkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Daher müssen wir uns in Sachen Klimatransition auf zwei Themen fokussieren: Die größte Innovationslücke liegt nicht in der Technologie, sondern in der Governance – Führung ist also der Engpass. 

Transformation gelingt nur, wenn Aufsichtsräte und Vorstände Klimathemen als Teil ihrer Leitungsaufgabe begreifen: Mit klarer Verantwortungszuordnung und echter Integration in Strategie und Steuerung. Die Klimatransition ist datengetrieben – KI wird also zum Beschleuniger. Ohne Künstliche Intelligenz lassen sich Komplexität und Geschwindigkeit nicht bewältigen. Voraussetzung ist jedoch, dass KI-Kompetenz auf Organebene vorhanden ist. Nur wenn Technologie und Führung zusammenwirken, kann aus Ambition Fortschrittwerden. 

Fazit:

Wir stehen vor einer Phase mit viel Regulierung und zugleich mit Unklarheit in der Anwendung. Doch wenn wir die Grundprinzipien guter Unternehmensführung ernst nehmen, ist diese Phase beherrschbar. Unternehmensinteresse, Risikofrüherkennung, Sorgfaltspflicht – all das ist nicht neu. Jetzt gilt es, diese Prinzipien konsequent auf die Klimatransition anzuwenden. Die rechtlichen Werkzeuge liegen längst vor uns. Was jetzt zählt, ist der Wille, sie zu nutzen, und zwar zu unserem Nutzen, für unsere Unternehmen, für die Abfederung des Klimawandels und den Erhalt unserer Wettbewerbsfähigkeit